上海甄一科技有限公司

多工厂多组织体系下，供应链计划应该怎么做？

伴随着企业规模发展和内外部环境变化，客户快速响应与合规、供应链综合成本以及供应链稳定性等多重因素都驱动企业进行多组织、全球化的供应链网络布局。在复杂的供应链网络下，如何建立统一的计划调度中枢，在保障客户满意度同时充分发挥多组织协同交付职能，将成为越来越多的企业必须具备的能力。 我们首先看一个典型的多工厂多组织的客户案例: D 客户主营生物医疗器械和耗材，在全球各大洲布局了多个区域销售公司，同时在国内、东南亚、墨西哥建立了多个生产工厂。考虑到出口财税核算及合规要求，在香港、新家坡布局了转口公司，用于完成进出口贸易链路。其典型的供应链网络如下图所示：   在该供应链网络模型下，传统面向单工厂的PMC职能和工具已经无法业务需求，包括多区域需求如何均衡、寻源，保障交期可靠；多组织供应计划如何协同，保障利用率最优和高效周转；以及伴随着需求传递和供应链路，如何实现多组织业务高效合规的自动化处理等。 基于我们的经验和实践，建议重点考虑以下方面，提升复杂供应链网络下的计划中枢能力： 1、 建立符合企业战略的计划策略和组织职能 在多组织多工厂背景下，供应链策略及相应的网络模型和组织职能也可

如何通过更高效的交期答复和承诺能力，提升客户满意度

作为企业计划人员，每天都需要应对大量的市场、销售、客户等等不同需求方的交期问询，以及履约状态问题。然而遗憾的是我们看到大量企业的计划人员，仍然需要通过传统系统工具+EXCEL加工+问询+人工经验的方式，才能完成一次交期答复，耗时耗力的同时，准确性也难以保障。如何准确高效的交期答复和交期承诺是提升客户满意度，增强企业竞争力的重要体现。 要实现可靠的交期承诺（ATP），通常需要具备以下核心能力： 1. 实时数据接入与快速分析能力 通过需求（订单、预测、询单需求等）、供应（库存、在制、在途等）与有限能力（物料、产能、供应能力）的实时接入，在线完成基于业务规则的供需匹配与交期运算。统一交期应答规则，并以引擎的方式灵活接入前端需求触点，供内外部客户实时在线调用。 2. 智能交期计算能力 确定需求优先级：根据客户重要性、订单价值和交期等要素，自动优化订单优先级，完成需求优先级的排序，而不是仅仅依赖需求时间的先后； 确定供应池：根据业务规则，为不同的需求确定不同的供应池，例如某些客户订单优先通过库存满足，某些需求优先通过在制满足等；

我猜你并不知道多少订单有延交风险？

订单是所有企业赖以生存的生命线，企业围绕从线索、商机开始管理希望能够得到，再到通过订单执行过程中希望能尽量缩短交付周期、降低交付风险，最后还需要对结算、收款、后服务阶段进行管理以保证回款健康、提升客户满意度。 订单的生命周期在不同企业，长度不同、难度不同。但是共同的管理目标是：尽量缩短交付周期、尽量避免履约风险、尽量按时回款。 我们今天的话题，“我猜你并不知道多少订单有延交风险？”，这于上面提到的三个管理目标关系非常大，我们试想下，你的淘宝订单，莫名其妙的延迟发货，甚至都没有人提前通知你一声，你是不是很生气？你是不是会投诉、你是不是会拉黑这个店，你是不是会想使用销售者权利尽量免责退款退货？ 普遍存在的问题可能有： · 客户或者销售想要了解订单履约的具体情况，并不清楚订单现在具体状态 · 答复客户的交期，由于物料、产能问题发生延交，没有能够与客户提前沟通 · 订单履约过程经历了多个部门的多个节点，协同效率低，问题在哪里也并不清楚 · 急单、插单导致已经排期的订单交期受影响，没能够及时和提前的判定风险 · 订单完工入库后，由于和客户要货时间确定出现差异，或者船期、运输等影响

跨境电商供应计划与一般企业的不同

一般企业供应计划模式： 传统企业的计划一般是指物料需求计划MRP，基础版本的MRP是以成品的独立需求（预测和销售订单需求）驱动，以BOM作为载体，逐级展开半成品相关需求，原材料相关需求，通过MRP供需平衡的计算，得到何时采购多少个原材料的采购计划，得到何时生产多少个的生产计划；随着企业信息化的深入，逐步在传统的MRP基础上可能逐步拓展考虑粗产能的计划，考虑多个组织间的整体计划，考虑原材料端替代料的计划等 跨境电商供应计划模式： 跨境电商计划则是侧重于仓网的补货计划，补货计划是以商品在各个渠道各个国家的预测需求（销量预测/安全库存预测）驱动，以仓网补货路径为载体，依次将平台仓的需求逐级考虑使用海外区域仓供应，不足时考虑国内集货仓供应，再不足考虑供应商侧PO排定发运计划供应，从而得到跨仓库层级的发运计划，同仓库层级跨渠道或者跨区域的调拨计划，供应商侧的采购计划 计划模式详细对比：

出海计划主要考虑什么

FBA还是FBM： · FBA‌：卖家需要将商品提前运至亚马逊的仓库，当客户下单后，由亚马逊负责从仓库中选取商品并完成配送。这种模式的优点在于时效快，因为亚马逊拥有自己的物流体系，配送速度相对较快。‌同时这种模式更易获得售卖流量，但是需要向亚马逊支付仓储、物流费用，对于销售较少的商品来说，成本可能会很高 · ‌FBM‌：卖家在消费者下单后自行负责配送商品。可以选择直接从国内发货给消费者，或者将商品存放在第三方海外仓库，由海外仓服务商完成配送。卖家自行发货需要处理清关、排仓等不可控因素，物流服务相对较慢，尤其是在旺季可能需要更长时间；同时在售卖流量中处于劣势，但是自发货模式不需要大量囤货，物流选择也更加灵活多变，因此投资成本相对较低。 国内是否配置集货仓： · 配置集货仓可更方便将不同供应商的货物一起排柜，方便解决供应商最小发货量及排柜问题，但是同时增加了仓储成本和货物资金的占用成本 区域仓如何分仓： · 如何合理的考虑仓网规划，如在美国分几个区域仓，一般要结合从国内发运到美国海运的费用，结合美国区域仓发货至最终客户的运输费用，结合仓储管理费用，结合运输效率综合考虑 一个产

供应链运营监控—订单变化动态掌控（订单变更的传递迅速吗，能尽可能降低损失吗？）

世异则事异，事异则备变--《韩非子·五蠡》  “世异则事异，事异则备变”出自战国韩非的《五蠹》，这句话阐述了事物是不断发展变化的，社会在变，事情也在变，因此我们的处事方式、政策策略等也需要随之调整。 各位可以想一下在日常工作中以下情况是否时有发生：  问题一：客户需求变动与交期沟通 有时候客户会突然改单或者插单，但我们的业务人员不了解现场实际的生产进度，没法给客户一个明确的交期。这导致客户经常询问却没有得到满意的答复，影响了客户的满意度，甚至可能丢失订单。 问题二：突发状况与设备问题 在生产过程中，可能会遇到一些意外情况，比如零件坏了需要停机维修，或是发现刀具、模具损坏需要更换。这些问题不仅打断了生产流程，还浪费了很多时间用来检查和解决问题，最终降低了生产线的效率。 问题三：交期压力与成本控制 当交期快到的时候，客户会频繁催货。如果延误了交期，客户积累的不满就会爆发，严重时会导致订单流失。为了赶上交期，有时不得不选择成本更高的运输方式（如空运），增加了额外的成本。此外，员工加班赶工也增加了人力成本。 当生产线出现异常情况时，现场管理人员往往无法迅速了解整体状况。遇到设

供应链运营监控—供应商全链路协同（供应商是否能及时响应和满足您的需要？）

有力而不能制，有器而不能用，有术而不能行，此所谓口讷之徒也--《抱朴子・外篇・行品》  有力而不能制，有器而不能用，有术而不能行，此所谓口讷之徒也，这句话出自《抱朴子·外篇·行品》，“口讷之徒”并不是指那些言语迟钝的人，而是指那些虽然具备某些能力或条件，但由于缺乏行动力或适当的应用方式，而无法发挥其潜力或实现其目标的人。 在广泛的供应链网络中，每个环节的企业都既是上游供应商的客户，也是下游客户的供应商。 所有公司都同时扮演着供应商和客户的双重角色，为了维持生产活动，公司需要购买原材料、零部件、设备或者其他服务。同时公司也生产或提供服务，并将其销售给其他的企业或者消费者。 我们是否能及时响应和满足我们的客户，往往取决于我们的供应商是否能及时响应和满足我们。 实际上供应商的产能在绝大部分情况下是可以满足的 可现状往往是残酷的： 1. 代工产业链过长，委外工厂管理困难，进度与质量协作效率低。 2. 过程管理困难，客供料使用均为黑盒状态，客供料供货及时率难以保障。 3. 供应商参差不齐，信息化程度低，往往需要通过线下人工向供应商约定发货计划，供应商再回复能否按期交货，以及送货

供应链运营监控—安全库存动态调整（安全库存合理吗？是凭经验设置的还是根据需求和消耗变化动态调整？）

不慕古，不留今，与时变，与俗化--《管子・牧民》 “不慕古，不留今，与时变，与俗化”出自《管子·牧民》，是管仲提出的治国理念。这句话的意思是，不盲目崇拜古代，也不局限于现状，而应该随着时代的变化和风俗的演变来调整自己的行为和策略。 很多企业都会进行安全库存工作，安全库存是指因物资供应或需求等不确定性因素（如需求忽然增加、供应物流到货延期等）会导致更高的预期需求或更长的完成周期，因此需要针对未来可能发生的不确定性因素预备缓冲存货。它可以减小可能发生的需求激增和不准确的预测对企业的影响，且在采购周期更长时，可以起到缓冲作用。一般而言安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，导致库存过剩的风险也会越大。 绝大部分公司设置的安全库存是静态的，不会根据实际需求的变化而频繁调整。一般是基于经验+历史数据，在需求相对稳定，波动不大的场景还比较合适，但是在需求波动较大，需要灵活应对市场变化的情况下，就会显得比较笨重，以下是常见的几种挑战。 常见的安全库存挑战： 1. 事前定义不明确：在系统中，存在着上百万种不同的物料。由于物料种类繁多，很难明确地确定哪些物料需要设置安全库存。缺乏有效的

供应链运营监控—线上监控无缝对接（计划员天天都在 EXCEL 里面监控问题？真的没问题吗？）

舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？--《吕氏春秋·察今》   “舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？”这句话出自《吕氏春秋·察今》，是一则著名的寓言故事，名为“刻舟求剑”，这个故事讲了不懂得事物是不断发展变化的，而是用静止的眼光看待问题，结果导致了错误的判断和行动。 其实很多企业都有这样的一个现状，就是已经有了非常多的系统。比如说像ERP或者说像MES、WMS、CRM等等。但是其实他们的PMC计划员还是每天要花很长的时间在各样的系统里面去捞数据，再把数据下到本地excel里面，然后再用这份静态的数据来处理动态的工作。 这是为什么呢？一方面来讲的话，就是其实我们各个平台里面都有相关的数据，但是它的数据并没有完全的整合，导致有很多的数据孤岛。另外就是这些数据问题，其实有很多的逻辑，它其实是没有办法完全覆盖的。就导致计划也只能把里面的数据全部都下到本地，然后自己再去进行一个数据的收集和整理。 1. 系统间数据未完全整合，存在数据孤岛，计划员需频繁地从各系统导出数据到Excel在进行整合  2. 某些复杂逻辑无法被系统完全覆盖。计划员需要进行二次加工，以确保计划与客户需求

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供应链运营监控—订单全链路可视化（订单全链路可视化，做到了吗？）

登高而招，臂非加长也，而见者远--《荀子·劝学》   “登高而招，臂非加长也，而见者远”出自《荀子·劝学》，这句话通过登高招手的比喻，阐述了利用外部条件来增强自身能力的重要性，即“善假于物”的思想。  工厂生产现场目前的状况如何？正在做哪一张订单？客户的急单可不可以接？哪一台设备在维修？这些问题在制造型工厂都是很多人每天会问的问题，但总是不能及时得到正确的答案。工厂制造现场的实际生产进度资讯像是黑洞，总是令人摸不着头绪。无法及时掌握正确的生产状况数据，会发生什么问题？  首先让我们复盘一个常见的订单情况： 1. 客户下单、销售录入订单，订单内部进行审批（CRM录入商机或订单--》ERP录入客户订单）； 2. 订单+预测做为PMC的需求基础，然后再根据订单的需求时间/客户优先级等等规则，进行生产主计划的排定和采购计划的下达（根据需求进行MPS/MRP运算）； 3. 采购人员根据订单进行原材料采购、原材料到货、检验入库（ERP发放采购申请/采购订单--》SRM系统发放到供应商端--》供应商发货--》WMS系统入库）

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供应链运营监控—订单交付风险预警（哪些订单交付会发生风险？能不能提前预警？）

君有疾在腠理，不治将恐深--《韩非子·喻老》“ “君有疾在腠理，不治将恐深” 这句话出自《韩非子・喻老》中的《扁鹊见蔡桓公》这一故事，是扁鹊所说的话，意在提醒蔡桓公，疾病刚在肌肤纹理之间的时候就应该及时医治，不然病情会加重。   在企业供应链运营的全链路体系中，各种风险问题导致的订单交期延误，一直是困扰企业的难题。很多时候，订单交期是不可控的，影响订单交期的因素，涉及从订单接单、采购、生产、出货、回款等环节的方方面面。   首先，我们聊一下哪些因素，可能会导致订单交付发生风险。 1. 预测：如果企业未能准确预测市场需求，可能导致库存积压或缺货，尤其是一些运输周期长、物料价值高的出海企业。 2. 生产：由于设备故障、原材料短缺或劳动力不足等原因，生产进度可能受到影响，对于流程型行业来说一个设备故障，可能会阻塞后续所有的产出。 3. 物料：采购没有及时下单、物料没有及时入库，除了需求变动外，造成计划变动的最大原因之一，物料不能齐套是很多公司的痛点。

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为什么买了很多系统，供应链还是一团糟？

老板们抱怨系统没效果时，通常是因为他们没看到供应链管理的实际提升。我们认为，这种感觉很大程度上是因为系统并没有真正帮助他们管理好供应链。  供应链信息化建设的痛点  对于企业信息化和业务部门来说，每次上新系统都像是一场战斗。经过几个月的磨合，业务管理确实有所提升。但当老板突然问起为什么供应链还是混乱时，他们感到既委屈又困惑。 一个典型案例  比如，一家大型科技公司，虽然信息化系统很齐全，但销售和计划部门之间的摩擦不断，协同效率低。销售需要回答客户关于产品交货时间的问题，但由于产品需要定制化，同时还要考虑运输问题，需要计划部门综合库存、定制周期等因素来计算。这个计算过程涉及多个系统的数据，计划部门需要在Excel中完成，耗时且易出错，导致销售和计划部门之间的摩擦。 背后的原因 1. ERP的局限性：ERP虽然强大，但不是万能的，很多场景它无法覆盖。 2. 系统孤岛问题：过去的系统大多是为单一业务部门设计的，没有考虑到跨部门协作和系统集成。 3. 供应链运营目标不明确：企业需要明确供应链运营管理的目标，以及如何通过数据和指标来衡量供应链的表现。 4. 部门间协作不畅：各部